ISO9001認証取得支援コンサルティング・タテックス有限会社

　ここでは、ISOを新規認証取得しようと検討されている方に、「社長はISOをどのように活用できるか」 を解説したいと思います。

　ISOは、顧客や従業員、企業を取り巻く利害関係者の人たちに至るまでのニーズに応えるということが基本的な理念となっています。　経営ビジョン策定にあたっては、「だれのために経営をしているのか」「何を」「なぜ」「どこで」「いつ」の5Wと「どのように」「いくらで」という2Hの「5W2H」の切り口から目的となるビジョンを整理して策定されていることでしょう。
　経営者は経営ビジョン策定で最初に挙げることが多いのが「顧客満足、従業員満足、社会満足」という目的指向的な項目であり、次にくるのが「高い生産性」を求めてリーダーシップを発揮し、効率良く目的を達成するという手段に関する項目です。
　「顧客志向」と「高い生産性」はISO9001の理念であリコンセプトでもあります。困ったときのISO頼みで、経営の原点に立ちかえることが必要です。ISO9001においては、トップの強いリーダーシップが求められています。トップの強い関与で方針が示され、それを受けて目標を設定することになります。トップダウン目標とボトムアップ目標との整合性をとる段階で、よく話し合うことによって目標を共有することができます。そして､Plan→Do→Check→Actionのマネジメントサイクルを回すことになります。

　社長はたとえ小規模企業者であっても一国一城の主であるから、自分の考えを持って経営にあたっているのは当然のことです。　しかし、その自分の考えをビジュアルにしているかということになると、必ずしもそうとは言えません。だからといって決して受け身の経営をしている訳ではないですが、ビジョンよりも多く口から出てくる言葉は、従業員への不満であったりします。
　何事も受け身で取り組むと、よい結果にならないのです。ISOに飲まれる前に飲むというのが鉄則となります。「良薬口に苦がし」であるかもしれませんが、自分の意志で飲むのと無理やり飲まされるのでは、その苦さも変わろうというものです。
　「自分から背負った荷物は軽い」とか「頭の上に落ちた他人の荷物は痛い」とか言われるように、主体性を持つことによって、苦くなく、重くなく、痛くないものなのです。
　たとえ、親会社からの命令であったにせよ、自分の意志でISO取得を決断することを期待します。やむを得ず、ISO取得をせざるを得ない状況に追い込まれたとしても、決して悲観することはありません。きっかけが他人からの押しつけであろうが、自ら自主的に取ろうと決めたにしても、やると決めたからには、何がなんでも取得するということを強く決意し、積極的に取り組むことが肝要でです。
　動機からみれば、”守りのISO”もあれば、”攻めのISO”もありますが、取得すると決めたからには、たとえ押しつけられた守りのISOであっても、取ってしまえば自分の武器にしてしまうことができるということで、”攻めのISO”に転化する気構えが必要なのです。

　創業者社長は、事業開始以来すぺて自分で会社を切り回してきたという自負心を捨て切れません。自分が憲法であり、自分が会社の法律(規則)を決めてきたという歴史があります。会社がある程度の規模になり、自分1人では社員全員に目が届かなくなり、やがて一部の業務の決定権は部下に委譲しなければならなくなるときが来ます。しかし、何をどのように委譲すればいいのか分からないということがあり得ます。得てして場当たり的なそのときの気分、都合、思惑で指示とも委譲ともつかない口頭であることが多いのではないでしょうか。
　幹部や管理職は、初めのうちは戸惑いながらも何とか”委譲”に対応しようと努力します。しかし、委譲の内容がうまく伝わっていなかったりします。社長の考えていた結果にはならないと、社長は怒鳴り、そして委譲したはずの幹部を無視して直接現場に指示したり、直接外部との交渉をしてしまうといったことになったりします。
　こうしたことが繰り返されると社員は、社長の言動を実体のない”異常時の委譲”と悟り、”指示待ち委譲”に徹する結果になります。そして幹部も同様に委譲のノウハウが身につかず、部下に対して社長と同じような行動をとってしまうのです。家族的経営とか協調的経営と言いながらも結果は、すべての階層で人を信用していないことになります。
　社長が憲法であり、社長が法律を作っていると、部下は指示待ち人間になり、社長の決めた法律に適合しそうな行動や報告しかしないようになってしまいます。　自分の土俵ばかりで社員に接し勝負していたのでは部下は育たず、いずれ逃げていくはめになります。　社長と社員は、信頼できるパートナーで自分の強み(得意)と弱み(苦手)をはっきりと見極め、自分と社員が共有する関係が望ましいことは言うまでもありません。

　中小企業の多くは、受注型企業です。大量生産・大量受注時代の経営は、生産・サービス提供システムの方法論を中心に進めていけばそれでよかったのです。消費者の顔をそれほど気にしなくとも親企業の顔さえ見ていればなんとかなったのです。
　国際化、モノ離れ、規制緩和(撤廃)の進展で、自由競争、自己責任、多様化・多品化・少量化のキーワードが当たり前の時代になりました。系列化の見直しは、親離れを余儀なくされています。自社の特殊かつ得意な技術・サービスや製品で親企業と対等の競争も強いられます。今までは見なくても何とかなった最終消費者の顔をまともに見ることが必要になってくるのです。
　この場面になりますと、自社の方針を明確に提示して訴えなければならなくなります。自社の”意味付け””位置付け””方向付け”が必要になってきます。
　ISOには品質に関する戦略、方針管理の仕組みづくりのヒントがあります。それをベースに目標管理システムをはじめ広く社内外に関する管理システムの取組みに応用展開できるので使わないのは損です。

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